Hallo Gunther, was bedeutet Unternehmenskultur für Sie? Was macht für Sie eine gute Unternehmenskultur aus?

Eine gute Unternehmenskultur ist ganz einfach, wenn man egal welchen Mitarbeitenden auf einem Firmengelände fragt: „Wie fühlst du dich hier bei der Arbeit?“ und die Antwort lautet: „Toll, es ist ein geiles Unternehmen.“ Unternehmenskultur bedeutet für mich, dass die Leute mit dem Herzen dabei sind, dass sie sagen: „Das ist mein Ding, hier fühle ich mich wohl, hier bin ich zufrieden.“ Es ist wissenschaftlich nachgewiesen: Sind Mitarbeitende sehr zufrieden und haben eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, dann sind der Umsatz, die Innovationsrate und die Rendite höher.

Was bedeutet Unternehmenskultur nun in Messdaten? Vier Punkte gehören da im Wesentlichen dazu. Erstens: der Unternehmenserfolg, der rasant steigt. Er lässt sich in Umsatzsteigerung und Wachstum nachweisen. Der Unternehmenserfolg kommt besonders durch die Unternehmenskultur zustande. Ist diese nicht gut, kommt nie ein Unternehmenserfolg zustande. Zweitens: die Demografie. Wenn sie schneller wichtige Positionen mit Fachkräften besetzen können, können sie auch neue Ideen schneller vorantreiben als die Wettbewerber – ein riesiger Vorteil. Drittens: Krankenstand. Sind die Mitarbeiter zufrieden bzw. glücklich in Ihrer Firma, reduzieren sich die Krankentage nachweislich signifikant. Das führt zu geringeren Personalkosten. Viertens: Fluktuation. Fluktuation ist der größte wirtschaftliche Nachteil im Personalgeschäft. Wenn jemand geht, sind es meistens die Besten und nicht die Schlechtesten. Sie brauchen 3 bis 4 Jahre, bis jemand wieder den Status quo des Vorgängers erreicht hat. Man zahlt also 3 bis 4 Jahre ein Gehalt, wobei noch nicht die volle Leistung da ist. Dadurch, dass wir bei Phoenix Contact diese 4 Punkte steigern konnten, hatten wir 7 % geringere Personalkosten als Unternehmen mit durchschnittlicher Unternehmenskultur. Wenn Sie Hunderte von Millionen an Personalkosten haben weltweit, ist das ein sehr hoher Betrag. Auch auf kununu wurden wir besser beurteilt als z. B. das IT Unternehmen Microsoft, obwohl wir eine Produktion sind und dort kein Homeoffice bieten können. Bei anderen Angestellten haben wir selbstverständlich Homeoffice.

Was ist die Geheimquelle von Phoenix, dass die Leute das Unternehmen so gut finden und dort so gerne arbeiten?

Wir haben 1995 schon angefangen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter alle 2 Jahre wiederholt zu erfragen. „Was ist dir wichtig bei der Arbeit? Was brauchst du?“ usw. Alle Vorgesetzten, der Einkaufschef, der Vertriebschef, die Controllerin usw. bekommen ihr Feedback von ihren Mitarbeitern. Dann haben sie die Aufgabe, in den nächsten 2 Jahren die drei meistgenannten Bedürfnisse zu realisieren. Das kann beim Einkaufschef etwas anderes sein als bei der Controlling- Chefin. Wir haben auch einen Wandel der Bedürfnisse, wie auch einen Wertewandel der Generationen miterlebt. Dem sind wir dann gefolgt. Während meine Generation: „Arbeit ist Leben” gesagt hat, ist heute Work Life Integration bei der jüngeren Generation sehr wesentlich – Wertschätzung, Sinnhaftigkeit der Arbeit, nette Kollegen, Work Life Integration. Das war vor 25 Jahren nicht so. Das heißt, ein Unternehmen muss sich auch wandeln in der Führung der Mitarbeitenden und auf deren Werte und Bedürfnisse eingehen. Das hat Phoenix Contact konsequent gemacht. Was wir auch haben: bei uns bekommen leitende Angestellte 33 % variable Vergütung, Unternehmensziele dabei sind Umsatzsteigerung und Ertragssteigerung, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Letzteres wurde auch mit bewertet, um dem ganzen einen Boost zu geben, damit wirklich alle Führungskräfte sich auch in diese Richtung bewegen.

Wie kann ich das Thema Unternehmenskultur aus Ihrer Sicht am besten zielgerichtet angehen, wenn hier bislang noch nichts gemacht wurde?

Das Wichtigste ist die Mitarbeitendenbefragung. Daraus sollte man dann das Führungsmodell ableiten – wie soll geführt werden? Man muss Führungsleitsätze haben, in denen man als Geschäftsführer sagt: „Wir erwarten von dir Führungskraft, dass du dich so und so verhältst“. Das muss definiert werden – aber auch aus den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Wenn sich der Vorgesetzte nicht daran orientiert, arbeitet er an den Leitsätzen vorbei.

Das Max Planck Institut hat eine Untersuchung durchgeführt, in der Führungskräfte befragt worden sind: „Was glaubst Du, ist das wichtigste Bedürfnis Deiner Mitarbeitenden?“ Danach wurden die Mitarbeitenden befragt. Die Führungskräfte meinten: Vergütung und an zweiter Stelle sichere Arbeitsplätze. Die Mitarbeitenden meinten Anerkennung. Bei Anerkennung stößt der Mitarbeiter Oxytocin, Dopamin aus – yeah, ja das ist es – und das ist eine positive Sucht im Menschen. Sowas will er wieder erleben. Deshalb wird er es wiederholen, weil er hofft, dass er erneut vom Chef gelobt wird. Heutzutage leben wir in einer Gesellschaft, der es sehr gut geht, deshalb ist Geld auch kein großer Motivator mehr.

Es ist wichtig, am Anfang des Startes eine HR-Vision zu setzen: das ist der Nordstern, der uns zur Orientierung dient. Der Nordstern hilft der Unternehmensleitung, den Mitarbeitenden und den Führungskräften. Der Nordstern, den ich damals gesetzt hatte, war: Wir wollen einer der besten Arbeitgeber sein! Einen Nordstern erreicht man nicht innerhalb von 1-3 Jahren – es braucht viele Jahre! Die Führungskräfte sind die entscheidenden Leute, die etwas rüberbringen oder eben auch nicht. Es gibt den bekannten Satz: Ein Mitarbeiter oder Mitarbeiterin fängt in einem Unternehmen an wegen dem guten Ruf des Unternehmens und geht wegen dem Verhalten des Vorgesetzten – in 90 % der Fälle stimmt das. Daher muss man bei Vorgesetzten besonders stark ansetzen, weil diese einen guten Modellcharakter haben müssen.

Deswegen: eine Vision setzen, daraus dann die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erfragen und daraus dann Führungsleitlinien entwickeln. Ich empfehle für die Mitarbeiterbefragung z. B. „Great Place to Work“. Die Befragung ist der erste Schritt, aber sie macht nur 5 % der Arbeit aus. 95 % benötigt es für die Umsetzung. Dazu braucht es einfach Zeit.

In Ihrem Buch beginnen Sie damit, warum Visionen für ein Unternehmen bzw. einen Unternehmer wichtig sind. Was ist für Sie eine solche Vision? Wie charakterisiert sich diese?

Eine Vision soll die Leute begeistern, sie ist kein klares Ziel, sondern nur Orientierung. Wichtig ist, die Vision muss glaubwürdig sein. Es gibt viele Unternehmen, die haben Visionen entwickelt, an die Wand gehängt und die Leute sollen ihnen folgen – das klappt nicht.

Steve Jobs z. B. hatte unter anderem die Vision: Er will das Wissen der Menschheit den Menschen zur Verfügung stellen. Man hat gesagt: „Der junge Mann, der spinnt doch!“ Vor 14 Jahren kam er schließlich mit dem iPhone und stellte das Wissen der Menschheit den Menschen zur Verfügung! Dadurch hat er Apple zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt gemacht.

Wissen Sie, wie Steve Jobs das iPhone das erste Mal vorgestellt hat? Er war so voller Emotionen und Begeisterung, dass die Leute am Ende auf den Tischen standen. Dabei haben die Menschen damals gesagt: „Was soll ich mit einem iPhone? Ich hab ja mein Nokia. Ich brauche sowas nicht“. Er hat seine Vision mit solcher Begeisterung vorgestellt, er brannte dafür, sodass seine Leute schließlich auch dafür gebrannt haben.

Genau das gleiche muss heute eine Führungskraft tun. Er oder sie muss viel stärker emotionalisieren, sich mit dem Herzen zeigen, nicht nur als Fachperson, nicht als nur kompetenter Manager, sondern als Mensch, der begeistern kann. Das begeistert Mitarbeitende, dann folgen sie einem auch mehr.

Sie gehen in der Folge auch auf die Themen Mission, Vision und Werte ein. Was hat es damit auf sich und warum sollten sich Unternehmen damit intensiv beschäftigen?

Eine gute Vision sollte wie ein guter Werbespruch formuliert sein: Sie muss leicht in die Köpfe reingehen und drin bleiben. Sie muss griffig sein, damit jeder – nicht nur die Akademiker, sondern auch jemand, der am Band steht – sie verinnerlichen kann. Sie muss mitreißen und immer wieder wiederholt werden. Wenn sie eine Vision aufstellen, müssen sie diese 1-2 Jahre lang oft wiederholen, bis sie drin ist. Nicht nur sagen, sondern sie auch vorleben, das ist sehr sehr wichtig. Ich sehe manchmal Visionen von Unternehmen – 3 geschriebene Seiten – die merkt sich keiner.

Wir hatten bei Phoenix Contact eine Vision: Wir gestalten Fortschritt mit innovativen Lösungen, die begeistern. Also: Innovationen sollen vorangetrieben werden, aber auch begeistern – das steht für das Emotionale, für die Herzenssache. Damit sollte quasi jeder – krass formuliert – morgens aufstehen und sagen, dafür will ich mich, wenn ich zur Arbeit gehe, einsetzen. „Wir gestalten Fortschritt …“ steht dafür, die Zukunft / den Fortschritt zu gestalten, also nicht abzuwarten – Neues machen. Ich hatte bei uns immer die Regel 80:20. 80 % der Produkte, die wir neu entwickeln, sollen erfolgreich sein – 20 % gehen in die Hose. Keiner sollte Angst haben, wenn ein neues Produkt oder ein neuer Prozess entwickelt wird, dass es nicht scheitern darf. Die Zukunft gestalten und begeistern, das sind Sachen, die reißen Mitarbeitende mit. Gleichzeitig haben wir bei uns im Führungsleitbild als ersten Punkt stehen: Vorbild sein – vor allem anderen. Wenn ich als Führungskraft erwarte, dass meine Mitarbeitenden innovativ sind, die Zukunft gestalten und sich begeistern, dann muss ich damit anfangen. Ich kann nicht sagen: „Ich bin der Chef, macht ihr mal.“ Die Leute müssen merken: „Der lebt das! Das ist sein Ding.“ Damit unsere Führungskräfte das verinnerlichten, haben wir sie trainiert.

Wir leben inzwischen in einer sehr dynamischen und auch enorm herausfordernden Zeit, bei der ein gewisser Krisenmodus schon fast zum Standard gehört. Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur in Krisenzeiten und gibt es hier Punkte bzw. Vorteile, die Unternehmen daraus mitnehmen können?

Das Wichtigste in Krisenzeiten ist: Die Mitarbeitenden müssen spüren, dass die Geschäftsführung zu ihnen steht. Nicht das tun, was „Vorbildunternehmen“ machen wie Amazon oder Tesla. Es läuft schlecht – Entlassen! Das baut kein Vertrauen auf. Es wird ja gesagt, in Deutschland gibt es kein führendes Aktienunternehmen mehr. Wissen Sie was? Ich finde das gut. Wir haben den Mittelstand und der Mittelstand entlässt nicht sofort Leute. Nein, er hält sie. Da sind wir viel besser aufgestellt. Übrigens, der Mittelstand beschäftigt 80 % der Mitarbeitenden in Deutschland und zahlt 80 % aller Steuern und 80 % aller Auszubildenden werden im Mittelstand ausgebildet – nicht in den Kapitalgesellschaften.

Deutschland gehts gut – die Nachrichten haben sich nur auf die 20 % fokussiert, was nicht so gut läuft. Deutschland ist mit seinem Mittelstand sehr gut aufgestellt. Wir sind Exportweltmeister, leben in einer sehr guten Demokratie, in einem sehr sozialen Umfeld. Wir haben Medizin und Sicherheit, wir gehören zu den 7 % der Weltbevölkerung, denen es so gut geht.

Wir sind im Maschinenbau weltweit führend. Mittlerweile sind wir auch wieder in der Branche der gehobenen Elektroautos führend. Wir haben lange gebraucht, wir haben einen Wake-up-Call benötigt, aber jetzt ziehen wir durch. Wir sind in regenerativen Technologien weltweit führend, in der Entwicklung und in der Pharmazie – dank Biontech – wieder ganz vorne. Unser Mittelstand ist gut aufgestellt – das vermittle ich häufig auch bei Belegschaftsversammlungen oder Vorträgen – weil wir Krisen gut managen. Auch das muss man lernen und beherrschen – Krisen gut zu managen. Nicht Krisen zu vermeiden – das wird nicht möglich sein. Aber Krisen sind wichtig für den Menschen, um fit zu bleiben und über sich hinauszuwachsen.

Ein Kapitel in Ihrem Buch widmet sich Zielvereinbarungen durch sog. Target Cards. Können Sie diesen Ansatz kurz erläutern? Welche Vorteile lassen sich daraus ableiten?

Wichtig ist, ein Unternehmen braucht erst einmal eine Vision. Wo will das Unternehmen z. B. in 10 Jahren sein? Vorher muss man fragen: Wo wird die Welt in 10 Jahren wohl sein? Die nächste Frage sollte sein: Welchen Beitrag kann unser Unternehmen dazu leisten?

Die Vision für 10 Jahre muss dann heruntergebrochen werden: Was bedeutet das für das nächste Jahr, welche konkreten Ziele müssen wir nächstes Jahr verfolgen? Dann muss ein Unternehmensziel definiert sein, z. B. was wollen wir im Einzelnen erreichen? Anschließend muss das heruntergebrochen werden auf jede einzelne Einheit – auf den Einkauf, Vertrieb, Qualitätswesen, Werbung usw. Hier greift nun die Zielvereinbarung: was bedeutet das für den Einkauf, um das gesamte Ziel zu erreichen, was bedeutet es für den Vertrieb? Das ist von Abteilung zu Abteilung unterschiedlich, aber es muss dem großen Ziel dienen. So weiß man, laufen wirklich alle in eine Richtung oder laufen sie auseinander? Deshalb ist wichtig: erst die Vision (Orientierung), dann Jahresziel (konkret) und daraus heruntergebrochen Abteilungsziele, Management Objectives oder Zielvereinbarungen.

Die Digitalisierung spielt in der heutigen Zeit in nahezu allen Branchen eine sehr große Rolle und die Pandemie hat hier nochmals als weiterer Brandbeschleuniger gewirkt. Wo sehen Sie hier Gefahren, aber auch Chancen in Bezug auf das Thema der Unternehmenskultur?

Wenn man dezentral überall sitzt – was gezwungenermaßen durch Corona notwendig war – leidet eine Unternehmenskultur. Phoenix Contact führt jetzt wieder ein, dass die Mehrheit der Zeit wieder im Unternehmen stattfinden soll. Stellen Sie sich vor, ein Fussballteam würde nur miteinander trainieren, indem sie über einen Videocall ihr Taktik besprechen. Man muss das miteinander üben. Man kann theoretisch alles durchsprechen, aber man muss das dann zusammen üben, dann fühlt man sich auch als Team. Teamgeist und Unternehmenskultur kommt nur auf, wenn man auch zusammen ist. Dabei meine ich nicht unbedingt, dass man 5 Tage im Unternehmen sein muss. Aber 3-4 Tage sollten es aus meiner Sicht schon sein und sonst Homeoffice – das halte ich für realistisch, so kann die Kultur noch gedeihen. Ich sprach bereits darüber, dass die Unternehmenskultur vor 20 Jahren eine andere war als heute, weil sich das Wertesystem verändert hat. Das muss man permanent mitbekommen, daran muss man arbeiten. Das geht aber nicht nur per Videobotschaft, man muss auch mal persönlich sprechen, wenn man sich mal in der Kantine trifft – über Sport, was die Familie macht oder über einen Urlaub – das gehört zu uns Menschen dazu.

Wie kommt man aus Ihrer Sicht aus dem Dilemma heraus, die Mitarbeitenden gern im Büro zu haben, diese möchten das aber zum Teil gar nicht? Biete ich dem Mitarbeitenden nicht an, Homeoffice machen zu können, gibt es sicher ein anderes Unternehmen, dass es tut.

Sie dürfen es nicht vorgeben. Man muss in erster Linie den Sinn der Sache erklären und keine Anordnung geben: „Leute, wir wollen ein tolles Team, die Freude haben miteinander bei der Arbeit, die den Kollegenkreis schätzen, die den persönlichen Austausch mögen, die spüren, dass wir uns wohlfühlen in unserer Gemeinschaft. Wir, das Unternehmen, wollen einen Beitrag leisten, dass ihr euch wohlfühlt. Wir sind alle keine Einzelwesen, wir sind Herdentiere. Wir brauchen den anderen und das wollen wir euch bieten.“ Die Vorteile dessen zeigen und dann sagen: „Ein Team entwickelt sich nur, wenn man auch persönlich miteinander interagiert, auch über private Dinge spricht, über Hobbys usw.” Daran sollte man appellieren und nicht sagen: „Ihr macht 3 Tage – auf jeden Fall!“

Wenn man den Sinn erklärt, bekommt man nicht 100% überzeugt, aber die Mehrheit wird man überzeugen. So haben wir es gemacht bei Phoenix Contact. Es ist ein langer Weg, da muss man häufiger Überzeugungsarbeit leisten. Nicht nur einmal anordnen: „Es steht am schwarzen Brett und wer nicht will, der kann sehen, wo er bleibt!“ so wie Elon Musk es gesagt hat – so klappt es natürlich nicht. Sonst sagen die Leute: „Ihr könnt mich mal, tschüss. Ich habe noch drei andere Angebote.“

Durch die zunehmende Belastung – auch aufgrund der Always-On-Tendenzen sowie der Homeoffice bzw. Remote-Situation – spielt das Thema des Gesundheitsmanagements in Unternehmen eine immer größere Rolle. Wie stehen Sie dieser Entwicklung gegenüber und welche Best Practices bzw. Tipps und Tricks haben Sie für Unternehmen parat, die sich damit intensiver beschäftigen möchten?

Gesundheitsmanagement wird gerade mit Homeoffice nochmal relevanter, aufgrund von Bewegungsmangel. Wenn man ins Büro fährt, geht oder auch mit der U-Bahn fährt, dann bewegt man sich. Auch im Büro – man geht in ein anderes Gebäude, ins Betriebsrestaurant, zum Kaffee, man bewegt sich. Jetzt sitzt man vor seinem Computer, macht online Konferenzen, geht zur Toilette, aber die Bewegung ist deutlich geringer. Deshalb ist es jetzt deutlich wichtiger, auf das Gesundheitsmanagement zu achten. Bei Kindern weiß man bereits, dass es vermehrt zu Übergewicht kommt, wenn sie viel am Computer sitzen und nicht mehr draußen bolzen oder dergleichen. Zu viel vor dem Computer sitzen schadet den Menschen, der Wirbelsäule und man nimmt zu. Deshalb ist es wichtig, das Gesundheitsmanagement bewusst zu fördern. Bei Phoenix Contact haben wir den Mitarbeitenden angeboten, sich durchchecken zu lassen, wie fit sie sind. Nach dem Check wurden persönliche Empfehlungen ausgesprochen und Trainings angeboten. Was natürlich heute schwierig ist, wenn sie im Homeoffice sind. Wir haben im Unternehmen die Möglichkeit zu trainieren, aber wir können nicht in jedem Homeoffice ein Fitnesscenter einrichten. Deshalb empfehlen wir auch: „Kommt zu uns. Hier habt ihr die Möglichkeit das wahrzunehmen.“ Das ist auch wieder ein Anreiz, zu uns ins Unternehmen zu kommen. Wir arbeiten auch mit Gesundheitszentren zusammen, die dezentral liegen, wo die Leute teilnehmen können. Gleichwohl empfehlen wir, ins Unternehmen zu kommen, denn dann kommt auch der Teamgeist zustande.

Vielen Dank für das Gespräch, Gunther!