Lange Zeit haben Führungskräfte ihre Kundenservice-Abteilungen als Kostenstellen und nicht als Umsatzmotoren betrachtet, was zu einem grundlegenden strukturellen Problem geführt hat: isolierte Support-Teams, die nur wenig Bezug zum restlichen Unternehmen haben. Dadurch fehlen den Mitarbeitenden wichtige Kundendaten, die für eine gute Customer Experience essenziell sind. Dies ist nicht allein auf die Isoliertheit der CX-Teams zurückzuführen, denn 67 % der Führungskräfte berichten in der Studie auch von unorganisierten, rein reaktiven Bemühungen beim Einsatz von Kundendaten im ganzen Unternehmen. Verstärkt wird diese Situation durch organisatorische Silos, die nicht allein den Kundenservice betreffen und verhindern, dass die Daten umfassend geteilt werden. Doch auch positive Entwicklungen sind festzustellen: Viele Führungskräfte haben erkannt, dass Kunden und Kundinnen die uneingeschränkte Verfügbarkeit ihrer Daten voraussetzen, damit der Kontakt mit dem Support reibungslos verläuft. Diese Führungskräfte gestalten ihre Support-Abteilungen bereits so um, dass umfassende ineinandergreifende Customer Experiences entstehen können.

Gleichzeitig zeigt sich, dass der Service-Bereich ein wichtiger Umsatzfaktor sein kann. Team-Silos aufzubrechen ist auch hier die Grundlage, da bei Supportteams ein enger Zusammenhang besteht zwischen zentralen, umfassenden Einblicken in Kundendaten und der Fähigkeit, Beiträge zu den Geschäftsergebnissen zu leisten. Nur durch eine echte Integration zwischen Kundenservice, Vertrieb und Marketing ergeben sich Vorteile wie eine höhere Effizienz, bessere Customer Experience und letztendlich auch mehr Umsatz. Dieser Blick auf Serviceabteilungen hat sich in den Unternehmen jedoch noch nicht ganz durchgesetzt: Zwar besteht bei 80 % der Führungskräfte der Wunsch, Kundenserviceabteilungen zu anerkannten Umsatzfaktoren zu machen, ein gutes Drittel von ihnen sieht den Kundensupport derzeit aber nach wie vor als reine Kostenstelle. Interessanterweise würden die Befragten ihre Meinung zum Kundensupport als Kostenstelle ändern, wenn sie Erkenntnisse über Kundschaft teamübergreifend teilen könnten (34 %).

Diejenigen Führungskräfte, die Kundensupport bereits als Umsatzfaktor erkannt haben, sind hier schon deutlich weiter. Sie haben begriffen, dass sie handeln müssen – und bereits entscheidende Maßnahmen umgesetzt: Mehr als die Hälfte von ihnen gab an, Mitarbeitende zu schulen, um Expansions- und Verkaufschancen zu erkennen, und 47 % haben ihren Support-Teams Zugang zu der Art von Kundendaten verschafft, die die Umsatzgenerierung erleichtern. Zudem wurden neue Arbeitsabläufe und Prozesse speziell für die Umsatzgenerierung entwickelt und angepasst.

Teams und Verantwortlichkeiten zusammenführen

Außerdem denken immer mehr Führungskräfte darüber nach, die Struktur ihrer Teams grundlegend zu verändern und die Grenzen zwischen einzelnen Bereichen aufzuweichen. Immer mehr Unternehmen glauben, dass es nicht ein spezielles Support-Team geben sollte, sondern dass alle Teams für die Customer Experience zuständig sein sollten, um Kunden und Kundinnen bei allen Anliegen nahtlos helfen zu können. 72 % der Führungskräfte sind überzeugt, dass die Zusammenführung von Teams und Zuständigkeiten im Bereich Customer Experience die betriebliche Effizienz steigern wird, und 64 % haben bereits entsprechende Pläne entwickelt. Da diese Entscheidungsträger langsam darauf hinarbeiten, ihren Kundensupport neu zu gestalten – Silos aufzubrechen, Teams zusammenzulegen und Zuständigkeiten neu zu definieren – benötigen sie Technologielösungen, die eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit unterstützen. Daher sollte auch eines der häufigsten Hindernisse für echte Teamarbeit in Angriff genommen werden: die uneinheitliche Nutzung von Tools. Sind einige Teams auf bestimmte Tools angewiesen, die andere Teams nur sporadisch oder gar nicht verwenden, hemmt dies Kommunikation und Datenfluss. Eine Standardisierung der Tool-Nutzung ist daher zu empfehlen.

Verbraucher wünschen sich eine personalisierte Behandlung

62 % der Verbraucher*innen sind der Ansicht, dass Unternehmen auch im Bereich Personalisierung mehr tun könnten. Sie wünschen sich Experiences, die speziell auf ihre Wünsche und Bedürfnisse zugeschnitten und nicht für Tausende von Kunden und Kundinnen identisch sind. Sie erwarten dabei, dass Unternehmen die großen Datenmengen einsetzen, die ihnen zur Verfügung stehen, um echte personalisierte Experiences anzubieten. Leider verfolgen 72 % der Führungskräfte immer noch Personalisierungspläne, die in deutlichem Widerspruch zu den tatsächlichen Kundenwünschen stehen. Diese Pläne sind allesamt marketingbasiert und beruhen auf Kundensegmentierung, früheren Reaktionen auf Marketingkampagnen und demografischen Daten. Im Gegensatz dazu haben Unternehmen noch nicht einmal einen Bruchteil des Potenzials ausgeschöpft, das in den Unmengen an zur Verfügung stehenden Kundendaten liegt.

Die Auswertung von Kundendaten für serviceorientierte Personalisierung ist daher lohnend – doch erneut gilt als Voraussetzung: Unternehmensintern müssen hierfür das Silodenken abgeschafft sowie Daten umfassender zugänglich und damit analysierbar gemacht werden. Führungskräfte müssen gleichzeitig Pläne zur Verbindung von Daten im Backend umsetzen – und dabei die bestehenden Silos aufbrechen. Zudem müssen Systeme entwickelt werden, in denen die richtigen Daten genau dann verfügbar sind, wenn Supportmitarbeitende sie am dringendsten brauchen.

Fazit

Unternehmen, die zukünftig Kundenerwartungen optimal erfüllen und eine umfassende Customer Experience anbieten möchten, müssen grundlegend umdenken und lernen, Kundensupport als Umsatzfaktor zu begreifen. Dafür gibt es eine wesentliche Voraussetzung: Interne Silos müssen aufgebrochen werden – und zwar nicht nur bezogen auf bisher oft isolierte Support-Teams. Zukünftig müssen auch Kundendaten unternehmensweit zur Verfügung gestellt sowie Teams und Zuständigkeiten zusammengeführt werden. Schließlich sollten alle Teams für die Customer Experience verantwortlich sein.

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