Bei Hannes* ist in der aktuellen Sitzung der Geschäftsleitung beschlossen worden, dass im Bereich der Digitalisierung eine neue Dimension der Durchdringung angestrebt wird. Nicht nur die Administration ist automatisiert und die Produktion schon längst auf Industrie 4.0 getrimmt, sondern auch der Alltag soll nun eine neue Transformationsstufe erklimmen, so der Beschluss. Bei der konkreten Umsetzung ist einmal mehr Hannes’ Stärke gefragt. In drei Tagen – man lebt ja in agilen Zeiten – muss er die Geschäftsführung von seinen Ideen überzeugen. 

Je agiler die Welt, umso wichtiger der Mensch

Eines wird in der ganzen Diskussion um New Work wohl oft übersehen: Dass es beim Thema Agilität und all den anderen, inzwischen manchmal nicht mehr so ganz wohlklingenden Begriffen einzig und allein um eines geht: Nein, nicht um Maschinen, nicht um Technik – es geht in erster Linie um Menschen. Und zwar um die Menschen, die heute weiterhin zusammenarbeiten sollen, ja müssen – auch, wenn sich die Bedingungen bereits deutlich geändert haben und weiter drastisch ändern werden. Längst sind Organisationen nicht mehr hierarchisch geprägt. Angesagt sind Selbstverantwortung und Transparenz, Vertrauen und eine offene Fehlerkultur. Und – weil sie unseren Berufsalltag dahingehend prägt – vor allem eine gelungene Kommunikation. 
 

Je digitaler die Welt, umso wichtiger die Kommunikation 

Modern heißt nicht nur, die Begriffe auszutauschen. Auch wenn es hie und da vorkommt, dass sich „kollegiale Fallberatung“ in der Verpackung „Community of Practice“ besser anhört, darf nicht vergessen werden, dass Agilität und Digitalisierung tatsächlich irgendetwas verbessern sollten. Darum reicht es nicht, einfach mal einen Namen auszuwechseln, sondern haarscharf zu überlegen, was jetzt aus welchem Grund wirklich besser werden soll und was man genauer, effizienter, kostengünstiger, kundenfreundlicher etc. machen kann. Die Verflachung der Hierarchien sowie Automatisierung und Digitalisierung von immer mehr Prozessen funktionieren allerdings nachweisbar nur, wenn auch die zwischenmenschliche, (Team-)interne Kommunikation auf höchstem Niveau gelebt wird. Je digitaler die Welt, desto zentraler wird die Bedeutung von sauber gestalteten Beziehungen! Leichter geht dies mit drei grundlegenden Impulsen für eine gelungene agile Kommunikation von Mensch zu Mensch: 

1. Seien Sie stets präsent 
   Die digitale Vernetzung verringert die Zahl der persönlichen Gespräche enorm. Dies macht es notwendig, in den wenigen direkten Dialogen präsenter denn je zu sein. Je besser wir uns auf den Moment konzentrieren und alle Antennen ausfahren, umso leichter und besser spüren wir, was zwischen den Zeilen geschieht. Natürlich gehört auch dazu, sich richtig zu artikulieren. Es gilt, was man meint, auch unmissverständlich und ohne Verwirrung stiftende Umwege zu sagen.
    
2. Hören Sie genau zu
   Wer in einem disruptiven Projekt arbeitet, braucht keine neuen Kommunikationsformen. Ganz im Gegenteil: Es reicht, wenn er die Grundlagen der menschlichen Kommunikation anwendet. Genaues Zuhören ist elementar, denn nur dann wissen wir, was genau im Projekt geschieht und auch was der andere will.  
    
3. Kommunizieren Sie klar 
   In agilen Zeiten geht alles schneller. Das trifft auch auf die Kommunikation zu. Deshalb ist die Gefahr auch so groß, dass wir uns nicht mehr oder zumindest nicht so gut verstehen. Bereits kleine Missverständnisse wirken sich oftmals verheerend aus. Oder es verstreicht wertvolle Zeit, die man anders hätte nutzen können. Umso wichtiger ist deshalb eine klare Kommunikation.
    

Die Zeiten stehen auf agil

Auch Hannes hat damit so seine Probleme. Sein Unternehmen will – zumindest in der deklarierten Außensicht – den Anschluss nicht verlieren. Gehört hat er ja schon vom Zauberwort AGIL, das tolle Ergebnisse verspricht. Aus dem Geschäftsalltag ist es nicht mehr wegzudenken. Agil, agil? Gab es das nicht schon einmal vor vielen Jahren in der IT? Und der eine oder andere Projektleiter in der Firma hat den Begriff auch irgendwann einmal erwähnt. Und jetzt soll es plötzlich als großes Leitbild gelten und sich als Managementmethode etablieren? Agiles Management als Führungsprinzip? Ein Riesenthema! Allerdings bezweifelt Hannes, dass es jedem schmecken wird. 

Zuerst wird die HR-Abteilung versuchsweise agil aufgestellt. Der Auftrag lautet wörtlich, dass sich die besagte HR-Abteilung als Pilotprojekt „agilisiert“. Hannes wird dieses Projekt schließlich auch in der Produktionsabteilung umsetzen und gehört damit zum SBC (Sounding Board Commitee), das der pilotierenden Abteilung rückmelden muss, wie die Agilisierung wirkt. Obwohl die Vorgabe klar ist: sie müssen es machen. Und der CEO hat auch schon gesagt, wie sie es tun müssen. Da gibt’s in der Tat wenig zu „sounden“, aber Prozess ist Prozess. Man „soundet“ einfach so lange, bis es dem Chef passt. 

Nicht, dass sich Hannes unnütz vorkommt, immerhin hat er eine politisch bestätigende Funktion inne. Im Versteckten aber schwappt die Sinnfrage doch ein wenig hoch. Dafür bleibt indessen jetzt keine Zeit. Es gilt, den Prozess zu starten.

Die HR-Abteilung macht zum Auftakt einen Workshop. Unbestrittene Tatsache ist, dass „agil“ beweglich heißt. Unerklärlicherweise herrscht die Meinung vor, dass „agil“ gleichzeitig „nicht-mehr-durchdenken-sondern-einfach-mal-machen“ bedeutet. 

Alles ist perfekt verordnet. Diese Arbeitsweise ist übrigens auch die verinnerlichte Haltung der HR-Leitung. „Gib vor, was die Leute zu tun haben, damit sie wissen, was und wie sie es tun sollen.“ Doch wie passt das zur neuen Agilität? Im Workshop wird darüber diskutiert: Agil heißt jetzt, nicht mehr alles zu sagen, was man meint, es dann umsetzen zu lassen, um es dann am Schluss trotzdem zu sanktionieren. Wieder ein anderer meint, dass es gar nicht möglich sei, dass HR agil sein könne. „Ist ja eh alles vorgegeben“. Der nächste wirft in die Runde: „Wir sind ein tolles Team und bereits jetzt total agil“. Die Stichworte landen im Boarding-Protokoll, das Hannes nun sounden muss. 
Hannes überlegt, wie der Workshop und die Aussagen auf ihn wirken. Die Glaubwürdigkeitsfrage eines in sich nicht kongruenten Prozesses darf er nicht stellen. Er beschließt also, sich auf die Rückmeldung „wirkt professionell und sprachlich absolut verständlich“ zu beschränken. Gleichwohl liest Hannes Literatur zum Thema und beginnt sich die Frage zu stellen, ob wirklich alle alles verstanden haben. 
Denn er selbst versteht die Welt nicht mehr. Er beginnt disruptiv zu denken, stellt das ganze „jetzt-machen-wir-einfach-alles-agil-und-ändern-trotzdem-nichts“ in Frage und ist froh, dass agil grundsätzlich mit beweglich übersetzt wird. Ein agiles Zielbild heißt beispielsweise, dass man sich mal da und mal dort, oder vielleicht doch nicht einigt, welchen Nutzen der Kunde hat. 
Irgendwie lässt ihn „agil“ nicht mehr los. Er beginnt sich selbst zu sounden und verliert völlig den inneren Halt, was nun tatsächlich gilt. JETZT ist Hannes wohl selbst im agilen Zeitalter angekommen …
 

Schlagworte oder Zauberworte?

Manchmal weiß man das selbst nicht so recht, wenn wieder einmal davon die Rede ist, dass es bei der Digitalisierung an Vertrauen fehlt und die Industrie 4.0 verschlafen wird, dass Menschen einem agilen Management skeptisch gegenüberstehen und die disruptive Transformation von Mitarbeitern eher als Feind denn als Freund gesehen wird. In agilen Zeiten spielen im Geschäftsleben vor allem Aspekte wie Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit eine zentrale Rolle. Unsere Aufgabe ist es, Dinge, Gegebenheiten und Prozesse ständig zu hinterfragen und zu überprüfen, ob das alles noch passt. Agil bedeutet ebenso, Kunden und Mitarbeiter in die Produktentwicklung einzubeziehen, um einen ständigen Austausch von Feedback und sofortigen Lerntransfer zu erzeugen. Im täglichen Umgang funktioniert all das nur, wenn sich alle untereinander und miteinander abstimmen. Und dabei zeigt sich einmal mehr, wie wichtig im New Work die gute alte Kommunikation ist: