Der Druck aus der äußeren Umgebung der Organisationen steigt, und auch die inneren Ansprüche. Der globale Wettbewerbsdruck zum einen: hier „disruptieren“ innovative Unternehmen mit einem agilen Mindset ganze Branchen, in Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt es zwar „Anfangserfolge“, die treibenden Kräfte liegen jedoch inzwischen sehr deutlich in den Hotspots des „Silicon Valley“ und vielen anderen Ecken der Welt. Wer das nicht so einfach hinnehmen möchte, der muss die nächste Produktivitätsstufe jetzt erklimmen. Jüngste Entwicklungen deuten an, dass der Zenit an der Westküste der USA möglicherweise inzwischen überschritten ist. Eine weitere Chance für die D-A-CH Region?

Agile ist eine Methodenwelt, in der Geschwindigkeit, Innovation und Qualität keine Widersprüche sind, da Mitarbeiter mit den „neuen Methoden“ sehr engagiert und sehr motiviert auch tatsächlich ihre hundert Prozent einbringen. Hundert Prozent sind keineswegs selbstverständlich. Der Gallup Engagement Index weist für das Jahr nur für 16% der Mitarbeitenden in deutschen Unternehmen eine hohe Bindung aus. Das ist gerade einmal die Hälfte der diese G7 Statistik anführenden USA. „Agile“ hat dort in den letzten 15 Jahren eine sehr weite Verbreitung in den Unternehmen gefunden, offenbar mit sehr positiven Folgen für das Engagement der Mitarbeitenden!

Die wachsenden Ansprüche, und zwar die z. B. der Generation Y, an Sinnhaftigkeit und Erfüllung durch Arbeit sind auch Quantensprünge von früheren Generationen entfernt, die einfach die Zähne zusammengebissen haben und brav das gemacht haben, was der Chef von ihnen wollte. Das hat sich inzwischen sehr grundlegend verändert. Die Guten gehen dorthin, wo sie agil arbeiten können. Berlin wird als „Start-up Hauptstadt“ zusehends attraktiver, für Zalando arbeiten mehr als 3.000 Mitarbeitende in der Hauptstadt, davon alleine 1.200 in der Mollstraße in der Nähe des Alexanderplatzes. Eric Brownman, der neue Entwicklungschef von Zalando, geht mit „Radical Agility“ sogar noch einen Schritt weiter: „Wir hatten sehr lange in Python gearbeitet“, sagt er. „Eine Programmiersprache, die leider nicht sehr gut skaliert – das heißt, wenn viele Leute auf unserer Seite waren, wurde sie immer langsamer“ sagt Brownman in der Ausgabe 06/2016 von brand eins. Es habe keine Direktive von oben gegeben, Python durch eine andere Programmiersprache zu ersetzen. Aber nach und nach hätten die Teams gemerkt, die eine Sprache namens Scala ausprobierten, dass sie damit deutlich höhere Geschwindigkeiten erzielten konnten. Das habe sich herumgesprochen, und Scala wurde folglich immer öfter eingesetzt. „Es hat viel reibungsloser geklappt, als irgendwann offiziell einen großen Schalter umzulegen und zu sagen: Ab heute darf nur noch Scala benutzt werden“, sagt Bownman in der brand eins. Das Ergebnis sei einfach großartig gewesen: „Zalando verfügt jetzt über eine skalierbare Infrastruktur mit immer derselben schnellen Performance, und zwar unabhängig von der Nutzerzahl“. Wie kann man das schaffen? Warum gibt es Unternehmen, in denen so etwas „einfach passiert“?

Mit unserem Programm „Einstieg ins agile Arbeiten“ bieten wir von Webinaren über eLearning, Trainings und Management-, HR- und Team-Workshops genau das, was Unternehmen heute brauchen, um auf Seiten des Managements, in den Teams und im HR-Bereich ein gutes Grundverständnis agiler Werte, Prinzipen und Methoden aufzubauen und dann die konkret für die Agilisierung erforderlichen Kompetenzen entsprechend den Rollenmodellen aufzubauen. Für ein größeres Unternehmen ein sicher sinnvoller Ansatz. Aber womit kann man z. B. auf Abteilungsebene oder auch in einem Kleinunternehmen ganz konkret beginnen?

Oftmals steigen wir mit dem Thema „agiles Mindset“ und „agile Werte“ ein, manchmal ist auch eine kompetente Vermittlung eines Methodenüberblicks erforderlich. Unser Ziel ist es dann, einen Piloten für agiles Arbeiten in einem Unternehmen zu etablieren und gleichzeitig Lernprozesse im Unternehmen zu etablieren, um Methoden und Vorgehensweisen dann nach und nach unternehmens- und teamspezifisch an den Bedarf und die Bedürfnisse anzupassen. Für kleinere Einheiten heißt das: Was interessiert uns eigentlich an „Agile“? Welche agilen Werte und Prinzipen sind auch unsere, und welche nicht? Das agile „Flow“ ist zum Beispiel schnell positiv etikettiert: „Flow, das finden wir super!“.

Ok, jetzt schauen wir einmal genauer hin. Wird „Flow“ auch tatsächlich gelebt? Wenn Flow wichtig ist, was gibt es dann für Mechanismen, um Einzelne „nicht aus dem Flow“ zu reißen. Wenn bei allen Mitarbeitenden permanent Mails mit „hoher Dringlichkeit“ eingehen, die „Asap“ („As soon as possible“) zu beantworten sind, dann ist es in der Realität nicht weit her mit dem Flow!

Auch die Begleitung einzelner Teams, die sich bereits in die agile Welt aufgemacht haben, beispielsweise durch die regelmäßige Moderation von Retrospektiven und reflexionsunterstützende und den Teamprozess befördernde Off-Sites, gehört definitiv dazu, wenn ein Unternehmen mit Agilität wirkliche Erfolge haben möchte! Viele Kleinunternehmen haben jedoch gar nicht die passenden Räumlichkeiten, um in dieser Weise immer wieder heilsam-reflektierenden Abstand vom Arbeitsalltag zu finden.

Dumm gelaufen? Oder vielleicht einfach die Sicht des Chefs, dass sich da nicht irgendwelche Mitarbeiter faulenzend in irgendwelche Besprechungszimmer zurückzuziehen haben? Wenn Reflexion gewollt ist, dann braucht es auch Räume dafür. Wenn nicht, dann liegt es möglicherweise an der Kultur, dass agile Ansätze oft von vorherein zum Scheitern verurteilt sind.

Auch im Bereich „Unternehmenskultur“ gibt es eine Gretchenfrage: Ist der obere Führungskreis, das Management Board, sind die Bereichs- oder Geschäftsbereichsleiter überhaupt bereit, das Thema „Agilität“ an sich ranzulassen? Und ist dies wirklich ernst gemeint oder handelt es sich eher um Lippenbekenntnisse?

„Wir müssen agiler werden!“, das höre ich oft. Aber was bedeutet das konkret? Mehr und besser kommunizieren und auf eine Vertrauenskultur hinzuarbeiten, in der „Empowerment“ und eine „Enabling Culture“ die erste Geige spielen, in der kontrollierende und korrigierende Durchgriffe, die manchmal auch in einer agilen Organisation erforderlich sind, die klar definierte Ausnahme und nicht die Regel sind. Erst dann wird da möglich, was eine agile Organisation unter anderem ausmacht: In einer agilen Organisation arbeiten Mitarbeiter nämlich für die Kunden, nicht für den Chef. Und das ist gar nicht so trivial, wie sich das vielleicht auf den ersten Blick anhört, sondern in vielen Fällen eine regelrechte Kulturrevolution!

Dem Deutsch-Belgier Frederik Laloux ist es zu verdanken, dass wir inzwischen eine sehr gute Vorstellung davon haben, welche Unternehmen sich kulturell gesehen für agile Denk- und Arbeitsweisen eigenen. Laloux unterscheidet in seinem Modell unterschiedliche Gruppen von Unternehmen. Besonders die dritte von Laloux beschriebene Kategorie, die “Moderne Organisation“, die kurz gesagt eine gut geölte Maschine ist, bei der vieles über Budget und Zielvorgaben geregelt ist, ist anfällig für halbherzige agile Transitionen. Hier ist es eine wirkliche Herausforderung, bei der Einführung agiler Methoden den „Geist“ dieser Methodenwelten nicht zu verlieren. Im schlechteren Fall verkommt eine agile Transition hier zur Farce, hinterlässt verbrannte Erde und macht es schwierig, agile Ansätze zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzugreifen. Das ist, als wenn Sie in einem Hof, der ökologische Landwirtschaft betreibt, mal eben kurz alles mit Pestiziden durchsprühen und so tun, als wäre das normal. Kein guter Start in eine agile Zukunft...

Aber es gibt auch positive Beispiele von Unternehmen, die erfolgreich agile Management-Ansätze implementiert haben: Im Entwicklungsbereich wären hier zum Beispiel zu nennen „1&1 Internet“ sowie die „Deutsche Telekom“, im Medienbereich in Teilen „Axel Springer“, vollständig agil aufgestellt sind zum Beispiel „Strato“ und „Spotify“ sowie viele kleinere IT- und Beratungsunternehmen. Aber auch bei „Apple“, „Facebook“ und „Google“ finden sich hier sehr interessante Beispiele, wie agile Managementmethoden auch bei größeren Unternehmen aussehen können. Ich bekomme durch meine Trainertätigkeit natürlich schon das Eine oder Andere mit, letztlich sollte jedoch jedes Unternehmen schon selbst dazu stehen und sich hier selbst „outen“. Auch wenn das medial von anderen Themen leider ein bisschen überstrahlt wurde ist es sehr faszinierend zu sehen, wie agil sich beispielsweis ein 375.000 Mitarbeiter großes Unternehmen wie Bosch für die Zukunft aufstellt. 

Im Rahmen des Employer Brandings wird das Thema übrigens auch interessant: die „Boston Consulting Group“ sucht über Plakatwerbung im ICE agile Consultants und Entwickler für agile Projekte. Ob Unternehmen agil sind oder nicht ist übrigens nicht eine Schwarz-Weiß-Thematik. Faktisch steht das zurzeit bei sehr viel mehr Unternehmen auf der Tagesordnung als der Eine oder Andere so denkt. Die Frage ist immer, wieviel Agilität vertragen wir? Wieviel Agilität können, wollen wir uns leisten? Oder anders: Wie lange können wir es uns noch leisten, nicht agil zu sein und damit auch nicht agil zu arbeiten?

Wenn Unternehmen wie „Alphabet“ (ehemals Google) strukturelle Analogien entdecken und verfolgen (aus einem Suchmaschinenanbieter wird ein Unternehmen, das neben dem WWW unter anderem auch das menschliche Genom durchsuchbar macht), dann ist es einer solchen Organisation gelungen, in einem großen Umfang kollektive Intelligenz zu bündeln und damit ganz neue Geschäftsmodelle aufzustoßen. Und so funktioniert auch eine Ausrichtung auf die Zukunft. Wer Zukunft will, muss agil sein – oder werden!

Kein Mensch kann mit 10.000 Menschen auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Wir sind es gewohnt mit einer Handvoll von Menschen intensiv zusammen zu arbeiten, mit 100, maximal 150, können wir regelmäßig direkte Beziehungen pflegen. Die lange Stammesgeschichtliche Tradition des Homo Sapiens wird nicht einfach so, z. B. durch Technik, ins unendliche gesteigert. Ich bin ein Fan kleiner überschaubarer Teams, die ihre eigenen Prozesse überblicken, und z. B. auch von Großgruppenformaten in Unternehmen, die dann auch eine größere Zahl von Menschen in eine konstruktive Interaktion bringen. Eine unterstützende Moderation ist hier sehr hilfreich. Nicht, weil Mitarbeiter das nicht selbst könnten, sondern weil es sehr entlastend ist, wenn sich Spezialisten um die Methoden kümmern und die anderen sich darauf konzentrieren können, sich inhaltlich einzubringen. Arbeitsteilung in der Wissensgesellschaft ist gelebte Rollenklarheit. Alles andere wäre schlichtweg eine Überforderung...

Wie wir an Bosch sehen, tut sich was in der Konzernwelt. Ich arbeite auch viel für DAX-Unternehmen und sehe schon auch an einigen Ecken eine agile Aufbruchsstimmung. Wir sind hier aber trotzdem noch am Anfang. Die sich selbst organisierenden Teams kommen sicher in der Breite nicht vor den selbstfahrenden Autos, da ist noch einiges zu tun, vor allem die „Betriebssysteme“ müssen in beiden Fällen in vielen Punkten völlig neu aufgesetzt werden. Wie jedes Betriebssystem funktioniert dies jedoch in der Version 1.0 noch nicht reibungslos. Es muss vielmehr getestet, verbessert und optimiert werden. Agilität ist kein Zustand, sondern eine inzwischen doch sehr tragfähige Vision, um ein neues Level an Qualität, Innovation, Performance und Engagement zu erreichen. Der Weg dahin ist – wie jede Reise in einer Kamelkarawane – vielleicht nicht ganz ungefährlich, da z. B. schwierige Wüstenabschnitte erfolgreich durchquert werden müssen, aber das Ziel, die Oase, ist verheißungsvoll und birgt dann gänzlich neue Perspektiven….

In der agilen Welt dreht sich der Lieferant um den Kunden und nicht anders herum. Diese kopernikanische Wende im Management ist für viele, die mit klassischen Managementkonzepten aufgewachsen sind, nicht leicht nachzuvollziehen. Zudem kommt der Teamarbeit in Zusammenhang mit einem systematischen und immer wieder neu z. B. durch Retrospektiven unterstützten Lernprozess eine große Bedeutung zu. Gemeinsam zu wachsen und zu lernen, was das Team, das Unternehmen nach vorne bringt, das ist die Essenz agilen Arbeitens.

Das kann nicht ein „Brain“, ein charismatischer Leader alleine bewerkstelligen, das ist ein gemeinsamer Denk-, Such- und Forschungsprozess, der viel mit „Schwarmintelligenz“ zu tun hat, und dies mit einer agilen Note, die nicht Gleichschaltung will, sondern einen höheren Bewusstseinszustand einer Organisation mit sich bringt. Ich meine das nicht esoterisch, sondern im Sinne einer verstärkten wechselseitigen Vernetzung – in den Teams, über interne Chat-Systeme wie „Slack“ oder „Chatter“ und auch im gemeinsamen Verständnis von Strategie, Vision, Mission und Ausrichtung einer Organisation. Ergebnisoffene Großgruppenformate wie Open Space oder Lean Coffee unterstützen dies, gleichermaßen auch regelmäßige Team-Retrospektiven und informelle Austauschprozesse. Wenn der „Flurfunk“ das einzige Kommunikationsinstrument ist, das gut funktioniert, dann gilt es aufzuwachen...

Mit unserem Programm „Einstieg ins agile Arbeiten“ bieten wir von Webinaren über eLearning, Trainings und Management-, HR- und Team-Workshops genau das, was Unternehmen heute brauchen, um auf Seiten des Managements, in den Teams und im HR-Bereich ein gutes Grundverständnis agiler Werte, Prinzipen und Methoden aufzubauen und dann die konkret für die Agilisierung erforderlichen Kompetenzen, entsprechend den Rollenmodellen, aufzubauen. Oftmals steigen wir mit dem Thema „agiles Mindset“ und „agile Werte“ ein, manchmal ist auch eine kompetente Vermittlung eines Methodenüberblicks erforderlich.

Unser Ziel ist es dann, in einem Unternehmen einen Piloten für agiles Arbeiten und gleichzeitig Lernprozesse zu etablieren, um Methoden und Vorgehensweisen dann nach und nach unternehmens- und teamspezifisch an den Bedarf und die Bedürfnisse anzupassen. Auch die Begleitung einzelner Teams, die sich bereits in die agile Welt aufgemacht haben, beispielsweise durch die regelmäßige Moderation von Retrospektiven und reflexionsunterstützende und den Teamprozess unterstützende Off-Sites, gehört definitiv dazu, wenn ein Unternehmen mit Agilität wirkliche Erfolge haben möchte.