Nonaka und Takeuchi vergleichen die sequenzielle Arbeitsweise mit einem Staffellauf. Jeder Läufer hat seine Strecke zu absolvieren, übergibt den Staffelstab an den nächsten Läufer und hat dann mit dem Geschehen nichts weiter zu tun.

Die dritte Variante nennen sie in Anlehnung an das Rugby-Spiel Scrum¹, weil ein Rugby-Team sich gemeinsam über das Spielfeld bewegen muss, um erfolgreich zu sein. Ein Scrum-Team nach Nonaka und Takeuchi ist cross-funktional (interdisziplinär) besetzt, führt alle Phasen der Produktentwicklung gleichzeitig aus, kooperiert eng, arbeitet autonom und organisiert sich selbst (siehe Abbildung 2).

¹ Scrum ist beim Rugby eine Methode, um das Spiel nach einer Unterbrechung neu zu starten.

Scrum eignet sich für die Softwareentwicklung, wenn nennenswerte Probleme zu lösen sind. Für repetitive Tätigkeiten (z. B. Produktion oder Erbringen eines standardisierten Services) ist Scrum nur bedingt verwendbar und häufig ineffizient. Das verwundert auch nicht weiter, wenn man sich vergegenwärtigt, dass für das operative Erbringen einer Leistung andere Dinge wichtig sind als für die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen. Nonaka und Takeuchi unterscheiden dazu zwischen dem Geschäfts- und dem Innovationssystem im Unternehmen (siehe [NonakaTakeuchi95]). Wie in Abbildung 3 dargestellt benötigt das Geschäftssystem Stabilität. Die Kunden möchten Verlässlichkeit. Das Unternehmen wird hier Effizienz optimieren, um die Leistung gegenüber dem Kunden schneller oder billiger anbieten zu können oder um einfach nur die eigenen Gewinne zu optimieren. Im Innovationssystem ist Stabilität und Effizienzoptimierung allerdings schädlich; Don Reinertsen spricht von toxischen Ideen. Innovation findet nur dann statt, wenn Instabilität zugelassen und gefördert wird. Das Ziel ist, Lernen zu maximieren.

[Baghai et al 00] unterscheiden unterschiedliche Horizonte, in denen Innovation stattfinden muss (siehe Abbildung 4), um langfristiges Wachstum zu gewährleisten. Im Horizont 1 findet das aktuelle Geschäft statt; dort wird aktuell das Geld verdient. Wenn ein Startup erfolgreich wird, wächst es schnell bezüglich der Umsätze. Irgendwann tritt allerdings eine Sättigung in dem Geschäftsfeld ein (die Wachstumskurve in Abbildung 4 verläuft logarithmisch). Das Unternehmen kann Jahrzehnte profitabel bleiben, aber weiteres Wachstum ist nicht mehr möglich. Die Ursache ist, dass der Markt insgesamt gesättigt ist und der Markt zwischen den Wettbewerbern aufgeteilt ist. Diese Aufteilung kann sich natürlich prinzipiell verschieben. Das passiert meist aber nur langsam.

In Horizont 1 wird allerdings nicht nur das Geschäft abgewickelt. Es finden auch Innovationen statt und zwar immer mit dem Ziel, die existierenden Kundenbedürfnisse mit den existierenden Produkten / Services besser zu erfüllen. Die meisten Innovationen im Horizont 1 haben mit Effizienzoptimierung und Qualitätssteigerung im Service zu tun.

Wenn das Unternehmen weiter wachsen will, müssen darüber hinaus gehende Innovationen her. In Horizont 2 werden die Produkte oder Geschäftsbereiche entwickelt, die später den existierenden Horizont 1 deutlich erweitern oder gar ersetzen sollen. In der Softwareentwicklung erstreckt sich dieser Horizont meist 12-24 Monate in die Zukunft. (Die von Nonaka und Takeuchi untersuchten Produktentwicklungen fanden übrigens alle in Horizont 2 statt.)

Die Entwicklungen in Horizont 2 finden nicht auf gut Glück statt. Sie basieren auf validierten Geschäftsmodellen und vorher gesicherten Optionen. Und genau das findet im Horizont 3 statt (meist 18-36 Monate in der Zukunft). Hier werden viele Ideen mit jeweils wenig Aufwand parallel bearbeitet. Es geht darum, mit wenig Aufwand und Kosten viele Optionen für die Zukunft zu sichern.

Damit das 3-Horizonte-Modell gut funktioniert, müssen bestimmte organisatorische Voraussetzungen erfüllt sein. Zunächst muss ausreichend Freiraum vorhanden sein, so dass die vielen kleinen Ideen im Horizont 3 entstehen und als Optionen gesichert werden können. Im E-Business geht es hier vor allem darum, neue Kundenbedürfnisse zu entdecken und zu validieren und neue technologische Möglichkeiten im Auge zu behalten. Die Firma 3M ist bekannt dafür, dass sie viele neue Produktideen entwickelt hat. Dort hat jeder Ingenieur 15% seiner Arbeitszeit zur freien Verfügung (sogenannte Slack-Zeit), um an eigenen Projekten zu arbeiten, die nicht weiter genehmigt werden müssen. Google hatte ein ähnliches Modell, das anscheinend gar nicht mehr oder zumindest nicht mehr flächendeckend eingesetzt wird. Über die Ursachen lässt sich nur spekulieren. Es wäre plausibel, wenn eine interne Auswertung ergeben hätte, dass durch die Investitionen kein ausreichender Mehrwert geschaffen wurde.

Eine Ursache könnte die starke technologische Fokussierung sein. Bei einem unserer Kunden wurde ein ähnliches Modell eingeführt. Die Entwickler haben sich in ihrer Slack-Zeit vor allem mit neuen Technologien beschäftigt. Dabei wurden die Kundenbedürfnisse vernachlässigt. Man sollte sich daher klar darüber sein, welche Art von Innovation man anstrebt (siehe Abbildung 5). Sucht man nach neuen technologischen Möglichkeiten, bekannte Kundenbedürfnisse mit etablierten Businessmodellen zu befriedigen, ist der beschriebene technologische Fokus valide.